На самом деле «немотивируемых» работников нет. Попытка признать работника немотивируемым на деле, как правило, скрывает неспособность руководства предприятия отыскать такие инструменты мотивации персонала, которые бы оказали необходимое побудительное воздействие на соответствующего работника - поскольку любой работник в процессе осуществления трудовой деятельности руководствуется теми или иными мотивами. Однако даже если и предположить существование работника, не имеющего за душой ни одного заслуживающего внимания мотива, то в распоряжении руководства имеется целый набор средств, вполне пригодных для того, чтобы пробудить в работнике «задремавшую» самомотивацию.

Нежелание работника изменить к лучшему свое отношение к исполнению трудовых обязанностей на протяжение более и менее продолжительного времени указывает прежде всего на то, что мотивационные усилия, предпринимавшиеся до этого руководством предприятия в отношении данного работника, или были нацелены «не туда», или же были не слишком энергичными и последовательными. Причина этого кроется в неспособности руководства предприятия заранее «распознать» мотивационные приоритеты соответствующего работника.

Для того чтобы своевременно и безошибочно сделать это, следует прежде всего регулярно уделять внимание своим работникам, т.е. общаться с ними, выясняя в процессе общения:

• по его собственному мнению работника успешно ли он справляется со своими трудовыми обязанностями, нет ли обстоятельств, мешающих ему достичь более высоких результатов в профессиональной деятельности;
• соответствует наблюдениям «со стороны» оценка состояния дел, данная работником, и если не соответствует, то в чем кроются причины этого;
• насколько полно и точно осведомлен работник о требованиях, предъявляемых работодателем к организации и в особенности результатам его профессиональной деятельности;
• в полной ли мере осведомлен работник о преимуществах, предназначенных для наиболее трудолюбивых, добросовестных, инициативных работников.

В результате мы можем столкнуться с четырьмя различными причинами недостаточной мотивированности работника. Во-первых, он может быть просто «не в курсе» того, что за достижение соответствующих результатов в работе его ожидает какое-то особое поощрение, а за недостижение — например, взыскание или порицание.

Во-вторых, работнику могут быть не ясны (не вполне ясны) требования, предъявляемые работодателем к организации и результатам его профессиональной деятельности.

В-третьих, работник может полагать, что осуществляет свою профессиональную деятельность «нормально», причем работодатель также разделяет его точку зрения. Наконец, в-четвертых, работник может испытывать трудности при исполнении своей профессиональной деятельности, но при этом либо не квалифицировать их в качестве таковых, либо исходить из своей неспособности справиться с ними. Как видим, обстоятельства, указывающие на мнимую немотивируемость персонала, могут быть весьма и весьма разными, однако фактически речь идет лишь о том, что далеко не все возможности для надлежащей мотивации персонала нами использованы.

В решении данной проблемы существует несколько возможностей. Прежде всего работнику следует рассказать о преимуществах, которыми обернется для него более эффективный труд на благо предприятия и общества, а заодно — и на соответствующие требования. Если же сотрудник не вполне адекватно оценивает результаты своей профессиональной деятельности, следует попытаться развеять его «иллюзии», например, сравнив их с результатами лучших работников предприятия, их реальными достижениями и т.п.